A túléléshez legyen lekvár a spájzban

Az online közvetítések után megint személyes találkozóra hívta az érdeklődőket az FTI-iASK, ezúttal az Ibrahim kávézóba. Simon Attila 17 éve a manufaktúra vezérigazgatója, 28 éve köteleződött el a branddel. Mint mondta, 1994 júniusa óta „szerelmes a Hölgybe”, merthogy a „herendi porcelán egy hölgy – kétség nem fér hozzá”. Erről a 200 éves előkelő nőről mesélt nagy szenvedéllyel. A felütésben saját szerepéről a manufaktúra életében úgy vallott: összeköti a jelenben a múltat és a jövőt, az a dolga, hogy többet hagyjon az utókorra, mint amennyit az elődeitől kapott.

Számokkal kezdett: 1826 az alapítás éve, mintegy 700 munkavállalója van a társaságnak, összesen 64 millió különböző termékkel rendelkeznek, évente 300-400 új alkotás születik a falaik között a gyárthatóság, az eladhatóság, a művészeti érték és a gazdaságosság szempontjait is figyelembe véve. Háromszáz ezer darab porcelánt állítanak elő évente és több mint 800 színük van titkos receptúra alapján kikeverve. Napi rezsiköltségük 21 millió forint (!) és örökös pótlást vállalnak. Hatvan országgal van kereskedelmi kapcsolatuk – a legnagyobb piacuk az USA, majd Japán, Európa, Délkelet-Ázsia, Dél-Korea, Kína, az Egyesült Arab Emírségek. Értéknek tekintik, hogy dolgozóik egyben a társaság részvényesei is – ahogy a herendi porcelán, úgy tulajdonosi struktúrájuk is hungarikumnak tekinthető, mondta és többször hangsúlyozta: cégük manufaktúra és nem gyár: kézműves technológiával állítják elő termékeiket, saját készítésű fehérárura kézzel festik a mintáikat.

Működésük sarokköveit is említette: a manufakturális termelés és tulajdonosi struktúrájuk megtartása, a külső tőke bevonásának elutasítása és az eladósodottság kizárása. Kulturális missziójukat is ide sorolta: kultúra- és értékteremtő közösségnek mondta magukat, amelynek feladata, hogy megőrizze és átörökítse évszázados értékeit, ahol a szépség, az egyediség és a kiváló minőség a mindennapok része. Összefoglalva tehát: nemcsak gazdasági társaság a herendi porcelánmanufaktúra, hanem kulturális és szociális közösség is.

Ezen a ponton magyarázta a háromlábú sámli esetét: ez a legstabilabb felépítmény. A herendi manufaktúra stratégiáját is három pillérre helyezte. Az első az, hogy gazdasági társaságként működnek, profitot kell termelniük. (Folyamatosan úgy lehet nyereségesen működtetni egy céget, ha minden nap, héten, hónapban és évben több a bevétel, mint a kiadás.) A második láb a társadalmi felelősség elve, amely az értékteremtés – értékmegőrzés – értékátörökítés hármasában ragadható meg. A harmadik a szolidaritás elve: szolidárisnak kell lenni a világgal, az országgal és a helyi közösséggel szemben. (Azzal például, hogy csökkentik az ökológiai lábnyomukat, országimázs-építéssel, adófizetéssel – az elmúlt 15 évben 25 milliárd forint adót fizettek különböző adónemekben. Bevételeik felhasználásáról is beszélt: a kétharmad bérekre megy el – 3,1-3,3 milliárd forint.)

Versenytársaikat, mint mondta, nem a porcelánmanufaktúrák, hanem a luxusterméket előállító cégek között kell keresni, ami hatalmas versenynyomás. (Az európai porcelángyártók közül egyedül manufaktúrájuk tagja a francia luxusipari szövetségnek, a Comité Colbert-nek.)

Beszélt kollektívájukról is, melynek nagyon erős a tulajdonosi öntudata. Aki távozik a cégtől, annak részvényeit az MRP-szervezet (Munkavállalói Résztulajdonosi Program) visszavásárolja, aki belép, az egy idő után ingyenesen részvényhez juthat. Az ilyen cégek sikerességének feltétele a nyereséges működés (a zártkörűséget a nyereségből származó osztalékbevétellel lehet fenntartani) és a kompromisszumkészség a tulajdonosi és a munkavállalói érdekek között. Az utóbbi nehéz: amikor a megélhetés nehezebb, a munkavállalói érdek kerekedik feljebb, ami irracionális döntésekhez vezethet, ilyenkor kell a cégvezetőnek egyensúlyt teremtenie a két érdek között.

Vevőik a 35 év feletti, főleg külföldi nők, éppen ezért a náluk fiatalabbaknak márkaüzeneteket, a 35 feletti korosztálynak pedig kereskedelmi üzeneteket küldenek, mondta, majd megjegyezte: aki egyszer herendit vásárol, az újra vesz majd. Bevételeik 75-80 százaléka exportból származik, a maradékot a magyarországi bolthálózaton keresztül realizálják – ott is 70 százalék a külföldi vásárlók aránya, így kimondható, hogy a manufaktúra exportkitettsége 90 százalék feletti. Simon Attila megjegyezte: boldog lenne, ha a porcelán-kultúra fejlődne Magyarországon – minőségi alternatívát kínálnak a gyorséttermek papírtálcás világával szemben.

A márkáról vallott értékeikről is szólt: ezek a szépség, a kézi készítés, az egyediség, a magas minőség és az értékállóság. A magas minőséget kiemelte. Ha a kilenc minőség-ellenőrző pont bármelyikén nem megy át a műalkotás, azt megsemmisítik. Speciális berendezésük tízforintos nagyságúra zúzza a nem megfelelő minőségű porcelánt – évente mintegy 1 millió euró (350-390 millió forint) értékű porcelánt a márka védelme érdekében összetörnek.

Kiemelte: nem tud veszteséges cégnél dolgozni, erős profitorientáltsága van, amellett, hogy fontosnak tartja a munkavállalói jól-lét folyamatos növelését. 2005-ben, amikor átvette a céget, kétmilliárdos hitelállománnyal és 1 milliárdos veszteséggel működtek. Erőteljes hitel-visszafizetési politikát folytattak, ami 2008-ban hozta meg a gyümölcsét: a világgazdasági válság idején a hitel már nem tudta megfojtani a manufaktúrát. További egymilliárd forintból sikerült a cégben reformokat végrehajtani és olyan pályára állítani, ami hosszú távon fenntartható és nyereséges működést biztosít. Az elmúlt 17 évben, mióta vezérigazgató 7613 millió forint profitot termeltek. (Tavaly 910 ezer forint béren felüli juttatást adtak munkavállalónként, és az elmúlt tíz évben 73,5 százalékos bérfejlesztés történt a társaságnál.)

Persze nehéz évek is adódtak a manufaktúra életében: legutóbb a Covid-időszak, ami egyszerre jelentett gazdasági, egészségügyi és pszichoszociális válságot. Most egy újabb válság előtt áll a világ: katonai, gazdasági, inflációból fakadó ár- és bérháború, informatikai és kommunikációs háború szemtanúi vagyunk, ami migrációval, energiaválsággal, ellátásilánc- és gazdasági válsággal társul, mondta. Mint a nagymama a spájzban felhalmozott lekvárjaival, a herendi manufaktúra is évekkel ezelőtt elkezdett tartalékolni, aminek hasznát vették a járvány idején. Így sikerült humán- és pénzügyi erőforrásaikat átmenteni a jövőbe. Senkit sem bocsátottak el, a teljes béreket kifizették, és a tartalékokból a kereskedelmi partnereiket is életben tartották. Most másfajta válság előtt töltik vissza a spájzt – nem tudni, mi előtt állunk, mondta.

A stratégiai menedzsment vonatkozásában elhangzott tételmondatai: a csatát már a csata előtt megnyerik – azaz csak akkor menjünk harcba, ha tudjuk, hogy van elég puskaporunk. És: gondolkodj előre és a jövőben. A harmadik: gondolkodj a tünet-diagnózis-terápia hármasában.

Vállalatvezetési módszertanáról is szólt: egy vezető mindenhol legyen ott, először ő lássa a helyzetet. És a személyes innováció szükségességéről: „minden este meghalunk, de minden reggel fel kell támadni”, egy cégvezetőnek minden nap innovatívan kell megnyilvánulnia.”

A jövőről is beszélt: szilárd meggyőződésük, hogy minden minőségi állapotnál van egy magasabb, jobb minőségi állapot, amelynek elérésére kell törekedni. A jövőben a versenyképességet a vállalati immunrendszer állapota fogja felváltani, állította. A menedzsmentnek arra kell koncentrálnia, hogyan tudja a cég ellenálló-képességét javítani, hogy bármilyen külső piaci-környezeti hatással szemben túléljenek.